文| 刀客Doc

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8月12日，刀客Doc获悉，小红书公司将组建大商业板块，柯南担任总负责人，和之恒共同组成领导班子。小红书的商业化广告、交易业务的组织设置将不会发生变化，仍将是一级部门。

如果把视线拉远，就会发现小红书的这轮调整，是互联网平台商业化组织变革浪潮中的一个注脚。

今年以来，一个有意思的共振正在全球广告平台间悄然发生：营销端和交易端，正在以不同方式加速合流。

1月份，谷歌进行了一次并不高调但值得关注的人事调整。

广告业务副总裁维迪亚·斯里尼瓦桑（Vidhya·Srinivasan）升任广告与商务副总裁，向谷歌知识与信息高级副总裁尼克福克斯汇报，Google Shopping和支付业务划入其职权范围。这背后，其实是谷歌在重新梳理广告和交易的关系——广告不只是卖曝光的位置，也得能连接带货、完成支付。

今年3月，抖音将巨量千川从巨量引擎划归至抖音电商，巨量本地推则并入抖音生活服务，同样是从流量部门走向交易主航道的组织对齐。

类似组织上的合流趋势不是新现象。2020年，林璟骅兼任广告营销服务线负责人和智慧零售战略合作部负责人。2023年11月，王剑伟出任快手电商事业部负责人，兼任商业化事业部负责人。

如果说谷歌、腾讯是站在广告业务的主导视角去整合零售和支付，那么抖音则是从交易出发，把一部分广告业务吸收进整个交易链条。

简单说，就是一个是“广告+”，一个是“交易+”，路径不同，但最终都指向更紧密的整合。

那么问题来了——谁来主导这场整合？

在国内内容平台与社区平台的组织架构中，由公司核心高管主导商业化几乎已成一个传统，他们统领交易和增长的整体方向。

抖音的张利东、快手的王剑伟、B站的李旎、小红书的柯南，他们都是这个角色

这些平台共同点是：既有前链路的内容分发，也能握住后链路的交易转化。这让他们得以将广告、内容、电商、流量系统放进一个盘子里，统一调度。

广告和交易之间那条原本泾渭分明的界线，正在消失。

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组织层面在整合，管理人权重也更高了，这背后指向一个变化——广告业务在平台的地位也在悄悄位移。

在以往大厂的增长飞轮里，客增团队负责拉新，主端负责促活，通过优化体验增加留存；商业化负责流量变现。很多大厂从营收角度看，其实是一个B2B公司，变现主要依赖企业的广告费。

更进一步讲，站在广告业务视角，流量就是矿，商业化部门的责任是挖矿和炼矿：将流量精准切割、优化提纯，最终的流量纯度越高，就能以更高溢价，兜售广告主。

在广告为先的策略下，有些平台的流量阀门掌握在商业化负责人手里，为了保持广告营收的高增长，平台流量里的ad load开到最大，用户体验的底线是不触发大规模用户反感。

早些年，国内某些做搜索的几个大厂就是这么干的。

后来的抖音看透了一件事情，流量可以不是矿，广告也不应该是平台商业化的终点。广告应该嵌入到整个商业链条的交易系统。我个人以为，这种转向也是抖音得以在短时间内迅速做大商业化规模的根本原因。

抖音不把流量当成一堆可售的广告位，而是当成客户生意的起点。2020年那会儿，它把自己的商业化平台命名为“巨量引擎”——“巨量”是流量，“引擎”是效率，背后说的就是流量和转化。

商业化的slogan是“激发生意新可能”。是不是听起来似曾相识？阿里巴巴的标语是：让天下没有难做的生意。

当时一个商业杂志的主编私下跟我吐槽，说巨量的标语有些low，品牌主应该不买单。而后来的结果来看，主编可能经常混迹高端圈层的原因，自己已经陷入了信息的茧房里，格局还是小了。

当时的抖音广告业务虽然也是聚焦前链路的流量变现，但是战略上已经在对标阿里了。

广告从单纯卖流量，到成为生意的引擎。这是目前内容平台和社区都在讲的故事。

故事不同，指挥棒也就变了。

广告一直是平台最重要的现金流，顶在最前线，负责拉预算、跑收入。但在“交易闭环”成为平台长期战略的背景下，它的角色也被重新定义：

广告从“目标”变成了“工具”，不再是一个独立的营收系统，而是被嵌入整个经营流程，成为生意链条上的前置变量。

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我们从需求端看这个变化，会发现一个更底层的原因是，广告主自身的预算逻辑已经变化了。

联合利华在去年的时候设立了首席增长与营销官（Chief Growth&MarketingOfficer）职位，直接跟CEO汇报。在其公布的增长行动规划中，提到了要“Focus incremental investment on bigger multi-channel platforms，including digital。”

简单翻译一下就是：新增的营销预算不会撒在零碎的小渠道里了，要押在那些能全链路、跨触点放大的大平台上，尤其是数字平台。

这对当前企业的市场营销架构是有挑战的——过去的模式里，品牌部盯的是广告费，或者叫品牌宣传费，销售部握着促销和渠道费用，电商部也有自己的站内投流预算，彼此之间目标、口径、KPI都不一样。

现在如果要押在“大平台全链路”上，就必须让这些预算在一个增长框架下调配，所有的预算费用有一个核心的目标指向，尽可能地不再各自为政。

在这种预算观念的演化下，营销平台再维持“广告vs电商”的部门墙，已经显得滞后。

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当然，需求端的预算合流是组织变革的拉力，那么推力就来自用户端消费路径的变化。

注意力稀缺、时间碎片化，消费决策越来越多地前置在广告信息流里，而不只是搜索框。消费决策链路在变短、变快，当用户在短视频上多停留几秒、点开评论区，平台就会判断他“可能想买”，并迅速把交易入口嵌入内容，把转化链路压缩。

所见即所得的逻辑让广告和交易，从两段节点变成同步动作。这正是内容平台这些年努力推进的闭环逻辑。

决策链路的“短平快”带来的一个直接变化就是用户信任结构变得不一样了。

以前，用户信任是首先基于品牌信任，或者说品牌是最重要的影响变量。不管是在线下商超，还是传统货架电商，用户买东西之前，肯定要考虑品牌是不是听过、是不是“知名”产品，再去选购这个产品。

那是一种靠时间堆起来的信任，靠广告、包装和货架位置建立的认知。

但现在，用户做决策的时间被极限压缩之后，传统的品牌背书来不及发挥作用，取而代之的，是内容本身的说服力——董宇辉的背书能让一个小品牌卖爆、某个超头主播能让一个白牌变成品牌。

用户信任的锚点，从Logo换成了人脸，从品牌转向了IP。

当然，我不是说品牌已经全然无用了，它依然重要，非常重要。

只不过今天的用户信任结构已经不同了，品牌不再是唯一的变量。甚至渠道对用户的影响力也开始超越品牌，比如山姆会员店、胖东来、京东等等，它们不只是单纯的售卖平台，也成为了一种信任的背书。

内容的说服力、人物IP的影响力、渠道的背书的口碑效应，和品牌一起构成了一个更复杂的信任结构。

用户在下单之前，不再只是依赖一个熟悉的logo，当主播在直播间说“我家里也在用”，当用户看到一条带图晒单的评论，信任就在这条链路上开始重建了。

信任，被解构了，也被重构了，我暂且称这种信任叫为「临场信任」。

这个临场信任，不能简单理解为消费冲动。

冲动消费通常指用户被情绪驱动，而「临场信任」建立在局部信息完整、场景可信、内容细节丰富的基础上的理性的快速决策。比如，一篇“坐飞机不干的身体乳”内容，它提供了充足的使用场景、语境氛围和“像我一样的用户”的验证，这些加起来构成了可信度，而不是盲目。

这也解释了为什么平台要做闭环：就是为了抓住这一下的信任，用信任撬动当场的成交。

这对平台提出了更高要求——不仅是组织上的整合，更是系统能力的协同。

广告系统不再只看曝光和点击，而是对齐GMV指标；交易系统也不再只是履约端口，而要在上游就接住意图。

这个趋势并不是所有平台都有条件做。

它要求站内交易链路足够完整、内容场景足够强、供给侧可以随时响应、基础设施能提供“准免摩擦”的体验。所以真正把广告与交易合流做下去的，都是“强内容+强交易”的平台：抖音、快手、小红书、B站。

过去十年，广告是内容平台最确定的商业模式，至今也是现金流的最大引擎。

但当广告开始从变现的终点变成经营的起点，成为撬动增长、加速交易的“前置变量”，意味着它的衡量方式、组织依附、业务协同都在被重新书写。

未来广告业务部门要回答的问题不再是“怎么流量卖出去”，而是“怎么把客户生意接进来”；不再是“投放效果如何”，而是“生意的经营如何”。

这也要求平台从“卖流量”走向“做经营”，从“变现团队”走向“增长中枢”。

不过，这样的转型并不轻松。组织如何打通，系统如何协同，人才如何适配，每个平台都有自己的路径与难题。

广告还是不是一个关键角色，这个问题反而不那么重要了。